【高翔夜话】“1492”标尺

翻开《史记·孙子吴起列传》，有这样一幕：吴起为将，与士卒最下者同衣食，分劳苦。甚至有士卒患疽，吴起亲为吮之。卒母闻而痛哭，人问其故，母曰：“往年吴公吮其父，其父战不旋踵，遂死于敌。今又吮其子，妾不知其死所矣。”吴起以“吮疽之仁”换得士卒“战不旋踵”之勇，这并非简单的将帅情深，其背后蕴含着一套清晰的为将之道与治军逻辑——他深知，激发士卒之力，非仅靠个人感召，更需明确的角色定位、有效的方法与深植人心的制度认同。

这则古老的故事，为我们今天思考一个现代组织的核心命题——何为合格的管理干部，提供了穿越时空的启示。
管理，同样是一场需要“为将之道”的修行。
在金海集团迈向深度服务化转型的征程中，中坚力量的能力与面貌，直接决定了战略落地的深度与组织活力的温度。
为此，我们不妨借鉴一个清晰的“1492”模型，为管理干部绘一幅“标准像”。

首先，是“1”个核心意识的转变：从“做事”到“育人”。
一名合格的管理干部，必须完成从“超级业务员”到“团队打造者”的彻底蜕变。他的核心价值，不在于个人能完成多少任务，而在于能否通过激励、培养与协调，让整个团队高效地完成任务。正如吴起之志不在亲自冲锋陷阵，而在激发三军“战不旋踵”的集体战力。企业管理者需深刻领悟：领导力即影响力，成就团队方能真正成就自己。

其次，是“4”个关键角色的担当：向导、教练、督察、啦啦队长。
这是管理干部动态工作中的立体形象。
向导，意味着要像灯塔，为团队指明与公司战略同频的方向与目标，确保航行在正确的航道上。
教练，则要求他能深入业务，像教练那样发现员工瓶颈，给予具体指导与工具支持，帮助其提升技能、克服难点。
督察，核心在于闭环管理：科学定目标、持续追过程、铁面拿结果，保障执行力不打折扣。
啦啦队长，则是团队士气的“能量源”，要善于认可、鼓励与喝彩，营造积极向上、相互信任的团队氛围。这四种角色，需因人、因事、因时而灵活切换，融于日常。

进而，是“9”项管理技能的锤炼：从战略解码到激励人心。
支撑上述角色的，是扎实的基本功。这包括但不限于：理解并拆解公司战略、制定有效计划、高效沟通、精准授权、绩效管理、有效激励、冲突处理、培养下属，以及持续改进的能力。这些技能是管理者将理念转化为行动的“工具箱”，缺一不可。

最终，是“2”项硬核成果的交付：团队成长与业绩增长。
检验一名管理干部是否合格的终极标准，必须落在可衡量的成果上。一是“团队的成长”：在你的带领下，团队成员是否能力提升、士气高涨、梯队健全？二是“业绩的增长”：你所负责的领域，是否持续达成甚至超越既定目标，为公司创造真实价值？二者如同鸟之双翼，缺一不可。只有实现了“人才辈出”与“业绩长红”的良性循环，管理者的价值才算真正落地。

然而，故事并未结束。吴起之所以能推行其法，士卒之所以愿效全力，根本在于魏国（及后来的楚国）为其提供了推行军制、施展抱负的制度环境。这引出了最关键的前提：管理者最终呈现的样子，根本上取决于组织设计了一个什么样的“制度渠床”。

在金海，我们深信：制度，是塑造行为的隐形巨手。
我们的绩效考核制度，是鼓励短期功利还是看重长期团队建设？我们的晋升通道，是青睐“孤胆英雄”还是“团队教练”？我们的资源分配，是向“面子工程”倾斜还是向“人才培养”与“过程管理”倾注？这些制度细节，无声却有力地决定着，我们的管理干部是愿意成长为符合“1492”模型的合格将领，还是退化为只求无过、不思进取的“维持会会长”。

因此，金海集团在要求管理干部践行“1492”模型的同时，更致力于打造与之相匹配的制度生态系统：通过科学的授权体系赋予其“向导”的舞台，通过系统的培训资源支撑其“教练”的角色，通过清晰的流程与考核保障其“督察”的权威，通过正向的激励文化激发其“啦啦队长”的热情。我们要让制度成为合格管理者生长的沃土，而非束缚。

在金海向服务型企业转型的宏大叙事中，每一位干部，都是承上启下的“腰部力量”，是战略落地、文化传导、团队凝聚的关键枢纽。
希望“1492”模型能成为金海自我审视、持续精进的一把标尺。