希望它永远只是故事

        朋友告诉我一则故事，听完后心都碎了，希望它只是个故事，永远只是个故事。
 
        在美国加州有一个四岁的小女孩，她的父亲有一台大卡车。
 
        她的父亲非常喜欢那台卡车，总是为那台车做全套的保养，以保持卡车的美观。一天，小女孩拿着硬物在这辆卡车的钣金上划下了无数的刮痕。她的父亲盛怒之下，用铁丝把小女孩的手绑起来，然后吊着小女孩的手，让她站在车库罚站。时间一分一秒地过去了，当父亲想起小女儿在车库罚站时，已经是4个小时过后了！他赶到车库时，小女孩的手已经被铁丝绑得不通血液。父亲送她到急诊室时，医生说：需要截去小女孩的手掌了。因为，手掌部分的组织已经都坏死，如不截去手掌甚至可能会危害到小女孩的生命，所以小女孩就这样失去了她的一双手掌！但是她不懂在她的身上到底是发生了什么事，而她的父亲却感到万分的愧疚！
 
        半年后，小女孩父亲的卡车进厂重新烤漆，又像全新的一样。当他把卡车开回家后，小女孩看着重新烤漆过的卡车对着她的父亲说：“爸爸，你的车好漂亮唷，看起来就像是新车。”这时小女孩无邪地伸出了她那被截断的手掌的双臂，对她的父亲说：“你什么时候要把我的手还给我？”
 
        你知道当那位父亲听到小女孩问他的问题时，发生了什么事吗？
 
        那位父亲在小女孩的面前举枪自杀！
 
        很多人分不清到底什么是重要的？只会无知地迷失在自我的喜好当中。就如有些人会去帮忙扫街，但家务事从来不管；有些人会花很多钱去建庙，但对自己亲人如铁公鸡；有些人在外面和颜悦色，但对自己的家人暴跳如雷。那个父亲不知是车子重要，还是女儿重要？而遗憾的是世间很多人也同样不知道什么是最重要的。世间的确充满了这些事，而且就在你我之间。
 
        上面这个故事登载在近期的《报刊文摘》上，它生动地表明哪怕是些最重要的事情、或者是一些最重大的矛盾主要方面，人们往往视而不见，大多数人专注的往往是矛盾的次要方面。我们也会发现，一个企业的运作，人们也总是忙碌于事务性，沉醉于应付之中。其实，我们每天处理的非常紧急的事情，并不是最重要的，许多重要的事情在我们的工作日程中，却不是紧急的。企业的经营理念和科学管理，有的时候不像接一个电话那样直截了当。许多管理人员，可以把精力放在永远忙不完的事务上，却很少有时间放在员工和下属的沟通、协调上。
 
        我们分析一下，西方经济管理理论走过的四个阶段，从科学的精神、精细化的思想、辩证的灵魂，使许多国际上的优秀企业从粗放型的模式，走向和谐的管理和精细化的管理。
 
        企业的效率、质量与规模的提高是精细化管理的核心。
 
        西方经济管理理论第一个阶段的重点，就是机器设备、制度建设和管理人员的标准化。为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种作业单元，分配给组织中的各个成员。用我们今天的话说就是一个萝卜一个坑。可以叫它标准化管理。
 
        第二个阶段，就是以人为本，重点是研究经济组织的生产力问题。可以叫它人性化管理。
 
        第三个阶段，就是系统思考，核心是研究生产关系对经济管理的互动。可以叫它系统化管理。
 
        第四个阶段，就是要求企业的成功必须要成为学习型组织。
 
        管理不好的企业，都是一样的；管理很好的企业，没有同样的。我们通过西方管理科学的研究，并不能下一个准确的结论，哪个方式
 
        对企业是最好的，哪个理论对企业是有助的。企业的各级管理人员都应该认真研究适合自己的工作方法和效率的原则，精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理方法，需要企业从管理的实践经验中不断地总结、不断地提升，可以借鉴其他企业的成功经验，但不能移植。我们从父亲和女儿的故事中感受了血的教训，把机具和设备看得比人还重要是多么的愚蠢！除了人以外，所有人造的东西都可以再生，以人为本的内涵揭示了一个道理：人力资源是唯一的。
 
        精细化管理就是人的管理。丰田公司首创的精细化生产方式，改变了丰田，改变了日本，并且正在改变着世界，被称为是21世纪的生产方式。丰田的生产方式，称之为精益生产方式。精益生产方式首先在质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。所有这一切，都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用。
 
      与大量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
 
      第一，所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至１／２；
 
        第二，新产品开发周期——可减至１／２或２／３；
 
        第三，生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的１／１０；
 
        第四，工厂占用空间——可减至采用大量生产方式工厂的１／２；
 
        第五，成品库存——可减至大量生产方式工厂平均库存水平的１／４。
 
        上述这些数字，可以看出精细化管理的威力。丰田公司的精益生产方式是典型的内涵式的增长方式。这种增长方式就是让有限的资源发挥出了更大的效益，这就是精细化管理的结果。
 
        西方管理的四个阶段，从标准化管理、人性化管理，系统化管理到建立学习型企业，特别是丰田的成功，无不向我们透视这样一个道理，只有把“人”的这篇文章做好，才是一切事业进入精细化管理的关键所在，一切管理都是人做的，一切管理活动最终也离不开人，哪怕是全世界最先进的仪器、思维最发达的机器人，也都是由人来控制的。
 
        本文开头讲的故事中，尽管是一辆性能最优越、外观最漂亮的汽车，如果损坏了都可以再造，甚至报废了可以重新拥有。人呢？如果一个人受到了损害和创伤，只能是残废或者是死亡，人死不能复生，这是最简单的道理。
 
        一个企业只要愿意付清全款，哪怕是每秒运算几千万次的电脑都可以归企业完全拥有；但是尽管你也可以付清全款，一个企业怎么会完全拥有一个人的人脑呢？当然，就更不可能拥有每个人的思想和人文内涵。作为一个企业的管理者，一个企业的干部，如果你会想到任何一种管理理论都需要依靠员工来贯彻时，你就一定会领会到什么才是真正的以人为本。
 
      丰田的成功充分证明了这一点。我们要进行精细化管理的学习，就是要把丰田的成果，在我们的企业重现。
 
        企业的高级经理人和任何一级管理人员，实际上都在某种程度上主宰着下属的命运，都在充当着父亲的角色，如果你在不知不觉中把自己变成那位无知的父亲，你的部下不仅仅要在肉体上受到伤害，恐怕心灵上受到的伤害会更加深重。
 

        希望它永远只是故事。