万 达 的 广 告

       3月17日晚上，我从桂林回到三亚。

       在机场到达大厅，我注意到了万达的醒目广告，“三亚海棠湾·万达逸林大酒店即将开业，“敬请期待”。

       其实，这家酒店早在1月份已经正式开业，这条广告的内容早就过时了。

       我们都知道，一个广告牌的位置价格不菲，主管广告的企业策划人员工资也不会太低，如果一个企业白花钱、白用人，尽管漏洞不大，却会给

       企业管理带来负面影响，至少要降低经济效益。万达公司是著名的房地产企业，有着一流的管理和服务，但是，它也存在与其他企业一样的管理漏洞。

       我敢肯定，万达的企业策划一定没有标准化，也许只是随意性很强的个人化。

       再看看我们金海公司，其实也急需制定真正的工作标准，和万达公司一样，我们也有许多管理制度和工作流程，但是这些标准流于形式，实践性不强，特别是缺乏不断的改进，并且也存在不少漏洞。随着我们项目的不断增加，员工队伍持续更新，服务水平却没有统一的标准，因此我们的口碑和品牌就有可能出现倒退。

       建立标准化体系才会形成自己的核心竞争力，大到一个国家、一个行业，小到一个企业，

       如果没有一个标准化的管理，肯定不会长治久安。

       金海的优秀员工今年安排到美国考察和旅游。美国为什么先进呢？因为，这个国家实行了各个领域的标准化管理。以住宅设计为例，美国的住宅户型百花齐放，但是，无论房地产商有什么新颖的点子，洗衣机的位置和尺寸是固定的，冰箱的位置和尺寸是固定的。有的城市正在逐步推行住宅车库数量的标准化，单栋别墅的车库数量必须和别墅的房间数量相等，这是一个强行标准，否则项目不予批准。美国的洗衣机、烘干机等家用电器的尺寸，是国家的固定标准，包括烘干机背后煤气接头的高度，无论各个生产厂家怎么创新，怎么开发新产品的性能，但是刚性的标准谁都必须遵守。

       三流的企业做产品，二流的企业做市场，一流的企业做标准。

       我和大家分享一下“味千拉面”掌门人潘慰的故事。

       关于潘慰，有一组非常鲜活的数据。这个现年53岁的香港女人，只用了13年时间，就将一个来自于日本九州岛的区域拉面品牌发展成了目前很多人心目中日本拉面的代名词。从当年一辆小推车起步到如今坐拥四百多家直营店，从1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事业越做越大。2007年，味千拉面在香港上市时，受到了资本市场的积极追捧，融资2.5亿美元。如今，味千拉面的市值为70多亿港币。

       味千拉面在自古就有拉面的中国并不是味道最好的一个，但却是唯一将拉面做到规模最大的一个。味千拉面凭什么获得了成功？

       回溯味千拉面的发展历史不难发现，标准化操作是味千拉面得以迅速发展的关键。潘慰说：“我们所有门店的100个菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一样。”要让全国46个城市的300多家店实现标准化，并不是一件容易的事情。而为了让每碗面的分量、温度、口味保持一致，是味千拉面十几个智能部门、9000多名员工的共同努力。

       以工业化的方式生产拉面，加上系统化、标准化的服务，是味千拉面得以发展的逻辑。然而，在潘慰看来，味千拉面卖的是口味，而不是服务。她明白，对于餐饮企业来说，如果它的拉面口味不好，即使服务再好，味千拉面也不会有今天的规模。

       味千拉面有一个非常庞大的产品研发部门，专门追踪研究世界各地的口味，然后通过差异化定位，以多元化的供应满足消费者的需求。“消费者除非到超市买我们的面，否则他们做不出我们的味道。让别人不能轻易模仿，才能不被人忘记。”潘慰说，味千拉面的研发团队中有五六个日本人，他们可以把日本高品质、口味好、口味丰富化的理念运用于产品研发中。“我们有自己的研发系统，它让我们能够准确地决定哪一种产品进入市场。”

       味千拉面是我最喜欢的面点，这家公司已经在洛杉矶有了若干分店，甚至在各种口味齐全的美国市场吃味千拉面也必须排队等候。

       味千拉面和麦当劳的经营管理具有异曲同工的效应，他们不是在经营食品，而是通过制定标准在执行一个流程，在销售一个系统，首先由专业人才制定专业的标准，来出售专业的产品。可见标准化管理的核心是必须专业人才标准化，在管理工作的系统中必须做到有序、统一。麦当劳和味千拉面都能做到在不同的时间、在不同的地点、甚至在不同的国家，都保持着永远不变的同一种口味。麦当劳甚至规定了炸薯条的口感标准，统一规定薯条必须在油锅里炸45秒钟后，才能装到快餐盒里。麦当劳的质量管理严格规定，奶浆的温度不超过4度；水发洋葱放到货架的时间不超过4个小时；刚炸的薯条超过7分钟必须扔掉，汉堡超过10分钟必须扔掉，等等。可见要保持一个企业管理的标准化，首先要保证各个岗位的人员工作流程的标准化。

       标准化的经营和管理必须要有特定的标准人员来一丝不苟地标准执行。

       我们在药店买药的时候，总会发现一个现象，国产药的药瓶特别大，药片也大，而通常是一天三次，一天三到四片。而进口药的药瓶呢，一般都比较小，药片也特别小，并且是一日一次，一次一片，而且疗效一般高于国产药。那么如果生病了，我们选择哪一种药呢？

       我们现在的规章制度很厚，装订起来像砖头，有点像我们的国产药，而标准化管理只注重标准、只注重流程，是规章制度的提炼和升华，就像药店的进口药。因此，我们要把企业经营好，必须提高效率、简明扼要、便于操作，把我们过去繁杂的各种制度和挂在墙上的各项守则简单化、流程化、标准化。

       标准化的路怎么走呢？让大家分享一个镜头：

       这是一片居住着诸多名流的高档社区，坐落在北京依山傍水的西边。社区里，夜里巡逻的保安要穿鞋套，为的是不惊动业主；秋天树木飘下落叶，公司规定不准物业人员扫去，因为“秋风落叶展现出一种供人品味的美丽”；住户家来客访问时，必须由大门的保安预先电话沟通并得到确认才能放行；所有门岗的保安人员，必须全部背出停车场车辆的所有牌照号码；所有的值班人员，都能在一分钟内接通小区内任何一家住户的电话号码……

       同样的一幕还发生在上海、深圳、重庆……尽管房子的户型、容积率、朝向不尽相同，但是小区内罗马风格的雕像仿佛原封不动地照搬过来。这些身处不同城市却出自同一家开发商手笔的高档小区，表现出来的一脉相承的品位成为开发商最动人的标识。

       房地产经营管理工作和其他各类管理工作一样，也是一项系统的、复杂的任务，有些服务和管理，必须由我们亲力亲为，有些专业化管理则必须由专业化公司去承担，如电梯的维护，亮化的维修等等。把自己份内的事情做精、做细，把物业监管的事情管好、管到位，这才是我们新的努力方向。我们在服务上还要跳出过去的服务模式，充分考虑业主衣食住行等方面的需求，如提供车辆保管、绿化养护、洗衣熨衣、打扫卫生、护理病人、代订报刊等等各种服务，尽可能满足业主潜在的服务需求。

       标准化管理不仅要做到共性的服务管理标准化，更应该做到个性的服务标准化，这样才能真正达到我们的服务人性化。

       万科房地产是全国同行业的龙头老大，他们的标准化管理是我们的学习榜样。

       万科从2001年开始申请专利，到2004年申请的专利超过90项，仅2006年就申请了200项。他们的专利包括两类，一类是产品专利，比如情景洋房等；另一类是标准化模块技术专利。万科预言，后者将是最具竞争力和盈利的地方，万科的标准化还体现在统一全国的产品战略伙伴，智能化系统统一供货，户内强弱电系统统一标准，给排水系统统一品牌，门窗安装统一要求，各类防水设施统一模式等等。

       在各个房地产项目的管理模式上，万科实行总部集权的管理方法，是一种矩阵式的组织结构，各分公司职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部业务部门直线管理，总部由此对分公司进行强有力的控制，各地分公司实际上负责具体项目的经营，类似于制造业的加工厂，使复杂的管理简单化。

       我们学习万科的标准化管理，甚至去研究万达的过时广告现象，不仅是为了建立标准化，

更是为了实施标准化。

       简单的事情复杂化非常简单，外行就能做到；复杂的事情简单化非常复杂，只有专家才能做到。金海要争做房地产的经营管理专家，我们也具有、或者将会具有这种管理素质！

       管理是复杂的，需要在复杂的基础上升华到简单。

       只有简单化，才能实行标准化。