20 斤 猪 肉

金海是一个令人羡慕的企业。

因为我们有令人骄傲的产品，有令人骄傲的业绩，更有一个令人骄傲的管理团队。无论是我个人，还是我们的社会，总是期望金海这个团队能展现出更令人荣耀的奇迹，我们也通过在公司管理中奉行一贯的制度，来改进我们的成长过程。

“日清月结”是我们推广已久的管理方法，我们已经取得了很多经验，但是，在优点明显的情况下，缺点也同样明显。一个有缺点的团队才是正常的团队，正像5个手指头一样长并不是真正的手掌一样。我们的管理队伍中，效率低下、不能满足我们事业发展的需要，这也是一个长期的问题，同时也是几乎所有优秀企业存在的通病。

 效率低下的第一个原因是责任心差。我们身边有些不大不小的干部，你说他工作不认真吧，倒是很尽心；你说他工作尽心吧，却是经常上班时间不在岗。有的时候，当领导在岗时，这些同事会早来晚走，做足了表面功夫；当领导不在岗时，自己总会找个理由去外面办事。难道长年累月总是需要在外面办事吗？久而久之就给同僚和部下打下了威信不高的烙印；也有个别人员，甚至是个别中层管理干部，总犯自由主义，经常在背后议论别人的是非，也议论公司领导的是非，一面拿着公司的工资和福利，一面在背后议论公司的不是。可是在公司展开的合理化建议活动中，他却没有任何积极建言。给你畅通的沟通渠道，你为什么不能利用呢？这种现象，尽管是少数人员所为，但是，在群众中的影响很差。所以，我们干部的一言一行并不都是给领导看的，而是一个人的人品轨迹。

我还知道，有个别同志为了自己的一点私利，可以出卖自己的良心，尽管自己得到了一点利益，但是却丢掉了你做人的尊严。别人给你一点小利，内心里其实是瞧不起你的。若要人不知，除非己莫为。你得到了一些蝇头小利，却失去了别人的尊重。这是得到了呢？还是失去了呢？

我们还有个别部门，只要谈到工作和任务，总会一拒绝、二勉强，但是最终还得去完成。既然如此，为什么就不能把“没有任何借口”作为一种不折不扣的行动呢？   

传播文化是我们企业的使命，而只有我们的管理人员认同企业的文化，才能使企业文化成为改变我们生活的工具。传播文化是一个过程，而改变生活才是我们的目的。  

简化、抽象和顿悟，是我们提高效率的三大境界。  

金海公司要改进服务，必然要提高我们日清月结的管理，但是越复杂的事情就越简单，我们抛开个别人的思想觉悟，以及爱耍“小聪明”的坏习惯，应该号召大家来看一看美国伯利恒钢铁公司的小故事。   

美国伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普向一位管理专家利请教效率提升的手段：“如何更好地执行计划的方法”。   

利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。   利接着说：“现在用数字标明每件事情对你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第1项最重要的，不看其它的，只做第1项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄张支票。”  

一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。  

 美国人利给我们一种简明的方法，也请金海的干部对照一下，你每天都在处理哪些事情？就像你拎起一件衣服，是在抓住衣袖呢？还是衣领子？毛泽东早在几十年以前就通过《矛盾论》告诫我们，在诸多的矛盾面前，必须要抓住主要矛盾。今年，我们已经要求所有的工程技术人员，都要实行现场管理影像化、数字化，实际上也是从另一个角度使我们的隐蔽工程公开化，工作业绩数据化，质量管理透明化。   我们首先要在工程管理上用实际行动，来使我们的工作重点化。

我们反观一下自己的身边：有些干部看起来总是忙忙碌碌，实际上成天劳而无功，甚至在做无效劳动。我想提醒你的是：简化、抽象和顿悟，在你的身上首先要改变的是审美观。让自己的工作使客户满意，让自己的行为使同僚赞美，让一天的业绩使领导放心，这是否就是自己审美意识的行动化呢？   

精细化管理就是解决鱼钩和长矛的对立统一。  

金海公司曾经用一年的时间在公司各个单位和部门实行精细化管理的教育，但是我们仍然存在只有苦劳而没有功劳的实际情况。精细化管理，就是用最少的人、财、物来获得最大的工作成果。功劳就是长矛行为；苦劳就是鱼钩行为。  

2008年奥运会的安保，相信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬接力中发生的那么多事，更是加重了“安保”的份量。就在这个时候，有位学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书，这个建议书应用了分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。所谓鱼钩长矛，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如集会、贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身不是新闻，但你如何处理这些国际社会认可的抗议，却是新闻。对鱼钩事件，要从容对待，理性对待，而不是像过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落下口实。反过来，对那些真正的敌对事件，如爆炸，如暴力攻击等这类“长矛事件”，坚决下手，坚决打击。有了这一分类，整个奥运会的“安保”体系就有了科学的指导。可以说，从这一分类开始，中国政府就建立了新中国成立以来“安保”的“精益管理体系”。    

金海公司的长矛就是管理制度、以及管理制度的贯彻执行，除此以外，其他都是“鱼钩”，这和我们提到的主要矛盾和次要矛盾的关系是触类旁通的。我曾经提出要学习麦当劳的管理，并不是要学习麦当劳的油炸食品，那肯定对我们的健康是无益的。我们需要的是麦当劳一贯的管理服务体系。比如，在全世界的麦当劳餐厅，所有的洗手间都是一样干净，在洗手间门后都挂着一张全世界统一的清洁作业经手人和检查人登记表，而这种检查不分地域、不分国家、不分时间，始终都能贯彻如一；同时，我们注重麦当劳工作的标准化，它可以把五湖四海的土豆条全部做成同一种颜色、同一种口感，并且不分男女老幼，都能提供同一种服务系统，而不是像我们金海公司的某些单位，在树上发现了几个害虫，居然可以把树干锯掉！  

我非常渴望在金海的管理队伍中，能成长和培养一批善于管理、敢于负责的事业新秀，期望他们可以长期为管理团队提供方向和制度，营造企业的激励文化，提供金海的标准工作流程和长期管理系统，这不仅可以充分发挥金海全体员工的自主和独立工作能力，而且可以长期、甚至永远把客户的利益作为我们的工作起点，直到永远。即使这些管理精英有可能会离开金海的队伍，但是，只要是他们的离开可以给个人提供更大的发展空间，可以为社会做出更加卓越的贡献，可以为其他企业增加更大的财富，这也是金海公司的荣誉和企业文化的延伸。  

真诚付出是我们提升效率的不断追求。   

我们从公司成立之初，就提出了“服务是金海唯一产品”的理念。但是多年以来，我们却把经营管理的方式，满足于天天按时上班和下班、有事就办、得过且过的消极工作方法，金海尽管没有其它企业那样的严重问题，但是我们似乎每天都在接待和处理客户的投诉，一些老大难问题居然都是我们举手之劳就可以解决的低级错误。其实，一些看似复杂的问题，只要我们往前走一小步，我们的服务就能提高一大步，看似不起眼的小事却是大成功的前提。

我曾经在员工培训的时候专门和大家谈起世界富豪王永庆先生卖米的故事。台塑集团总裁王永庆先生是台湾的“经营之神”，他年轻时曾经开过米店。那时候，还没有送货上门的服务，但是王永庆却主动给顾客送米（十一分的付出）；且并非送到就算，还要帮顾客将米倒进米缸里（十二分的付出）；如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层（十三分的付出）。这样，米就不至于因陈放过久而变质。就是这个“十三分”的付出令顾客感动得一塌糊涂，大家都铁了心要买他的米。  

“意外的惊喜”最令人满意，如果满意超越了“意外的惊喜”，对方就会大为感动。这是一个位师姐传授给大家的“绝招”。   

一次，她乡下的婆婆来她家小住，她当天下班回来时一下子买了20斤猪肉。大大的一堆，当着婆婆的面往桌子上一放，用师姐当时的“画外音”来讲：我先给她（婆婆）一个视觉冲击！

婆婆大为感动，因为除了在肉市上，乡下老太太不容易一下子见到这么多肉，而且这些肉都是儿媳特意为她买的。婆婆对儿媳的感动不言而喻，这样的婆媳关系还能处不好？

其实，这位师姐并没有付出更多的成本，因为家里总是要吃肉的，分十次买和一次集中买在本质上没有区别，而且，一个老太太能吃多少肉？这些肉还是冻在冰箱里一家人慢慢吃，但是婆婆却会觉得儿媳孝顺她。同样是买肉，效果却大不一样。  

也许这位师姐并没有任何理论作指导，她只是从生活中悟出一些道理和做法。其实，理论都来自实践，但很多人并没有留意也缺乏能力认识到事件背后可能蕴含的理论。当然，也许有些人认识到了，甚至提炼出来，从而成为理论家。但是这些人又往往就此止步，没有留意或者缺乏能力把从“此事件”中提升出来的理论重新揉碎、打散、还原，然后运用到“彼事件”中，成为不断解决新问题的超级工具。能游刃有余于二者之间者，可算打通了人性深层之“任督二脉”——见微知著、举一反三、事半功倍、无往不胜——你不再只是一把简单的叉子，从此变为一把万能的瑞士军刀。  

切记——   十分的付出，对方感到满意；  

十一分的付出，对方产生惊喜；  

十二分的付出，对方大为感动；  

十三分的付出，对方彻底被征服。  

 一旦一个人对你大为感动继而达到被征服的程度，这就说明他已经甘心情愿被你彻底驾驭。这才是最高境界的管理。  

俗语道：最后一根稻草压断了骆驼的脊梁。从心理学上讲，这叫感觉阈限。感觉阈限的产生，需要对比，前面的“一”到“十二分”的付出，都是铺垫和参照，都是量变的积累，只有到了第“十三分”才是产生质变的节点。“三”在中国是一个表达多的“极数”，事不过三，逢三必转，因此，任何事物，只要由一、二达到了三，就必然完成从量变到质变的飞跃。只有达到这一点，才能把前面积累起来的势能转变成动能，这才是那根威力无比可以压断骆驼脊梁的“稻草”。老子也在《道德经》中说，“一生二，二生三，三生万物，……”，我们公司的服务电话从十几年前就是“313 3333”，我们什么时候也可以把服务从量变飞跃成为质变呢？   

遗憾的是，很多人、很多企业都把量变过程中的“铺垫”当成了自己的目标。于是，很多企业、也包括我们企业各单位的一些领导人，也沾沾自喜地止步于“十分”努力，少量企业得意洋洋地走到了“十一分”，但是真正从量变到质变、打通“任督二脉”从而最终笑傲江湖的“第十三分”付出，却很少有人、有企业能意识到，而最要命的是，这仅仅需要再往前跨一小步而已。

我们的发展就是要通过市场证明我们被社会所需要，我们的使用价值还源源不断！   

因此，我们必须要有一个好的管理团队，而这个团队所呈现出来的是高级管理人员都有热忱的责任心，他的所作所为不是做给董事长看的，而是通过自觉行为用行动来证明自己的威信是一贯的，是值得人们信赖的。

我们必须有一个简单而长久的激励机制，这种激励机制可以提升客户的价值，是优秀团队通过不断努力打造的，始终秉持员工的利益、企业的利益和客户的利益永远是相辅相承的。  

我们必须在事业发展的同时，让每一个员工永远都有提升效率的发展空间。   

每个人，每个企业，就比如我和金海，都是一样，不能只看到过去的成绩和优点，还要看到存在的问题和缺点；不能只低头拉车，一定要抬头看路。看到问题才会解决问题，你认为呢？

20斤猪肉，仅仅是这20斤猪肉，能不能通过我们金海人的手，而让我们的客户震憾呢？大家可否每天留下一点时间，放下手中的工作，好好反思一下我们的服务和行为呢？    

唐朝的布袋和尚有首插秧诗，我们大家一起共勉：   

“手把青秧插满田，低头便见水中天；六根清静方为道，退步原来是向前”。